产品经理跨部门沟通的3点经验

产品经理是虚拟CEO。“虚拟”,本质就是其他人员并不向产品经理汇报,产品经理对涉及各方人员的PM(绩效考核)通常没有实质的影响力。这个CEO做得实在有点憋屈。

产品经理要做到因人成事,别人不report给你,你也管不了人家的PM,你还得团结参与各方,为产品成功而努力。

我经常用马丁.路德.金、圣雄甘地来激励自己,没有任何人向他们汇报,但毫无疑问他们拥有leadership领导力、influence影响力、chrisma精神魅力。

在实际工作中总结的3点经验:

1.双赢,多赢。找到别人为什么做这件事的利益点。

没有什么事是别人应该做的。哪怕有书面的制度流程条文白纸黑字写着他的职责就是这个,但对方如果没有他能看清楚、想明白的好处,有无数可以堂而皇之拿到台面摆到桌面say no或者拖你一拖的办法。

产品经理是站在全局的,能够比其他参与各方,特别是那些支持性的职能部门对事情本质把握更准,也更能回答好“做这件事情有什么好处”的问题。

我欣赏韦小宝的名言,别扯什么反清复明,咱哥们就聊银子女人。在银子女人的层面,给对方找一个做事的理由。

2.坦荡磊落,尊重信任,将心比心。

大多数冲突的真相是,每个人都是对的,只是角度、立场不同。

愤青或自以为愤世嫉俗、冷眼洞察一切的职场老油条,会把很多事情都归咎于“企业政治”,总结为办公室内的勾心斗角、领导之间的权力斗争。

“企业政治”当然也客观存在,但绝大多数情况下,只是沟通问题,是所处立场、角度不同造成的。作为产品经理,一定要坦荡磊落,学会将心比心,设身处地为对方考虑,尊重合作部门,发自内心地信任对方。出发点都是为了做事,有时采取一些措施也是不得已,是为了在规定时限内推进工作;而且,需要承认,是自己的大智慧不够,为人处世能力有限,没有找到一个圆通的方式,所以采取了一个可能令到对方不快的措施。

还有一些情况,如果维护比较融洽的私人关系,或者几个部门搞些聚餐K歌、一起外出拓展、拖拉机扑克大赛等团队建设,都可以大大改善。

3.注意沟通的工具层面的技巧

这方面可说的就比较多了,两点个人认为比较重要的:

3.1 及时总结小的规程

国内比较成熟的企业都有SOP(标准操作规程),界定部门之间合作的职责、流程、接口等。

但中国的实际,特别是互联网行业的实际,日新月异的新情况不断出现,现实很难允许把一整套大的流程标准化下来。这个时候,就要善于分解,及时总结工作中小的规程,与对方部门的接口人、Leader达成小的共识,归纳总结,积小为大。

3.2 慎用邮件

邮件一般作为阶段成果的书面确认。争议性的东西,尽量避免使用邮件,特别注意不要在邮件中fighting,抄送很容易被理解为“企业政治”的行为。

如可能,尽量采用电话、MSN或当面沟通等,至少不给对方突然袭击的感觉。

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发表于:2009-12-07 20:31:32 at 20:31 分类:管理 发表评论 Tags:, , , ,

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